DISTRIPEDIE : l'encyclopédie de la distribution et du commerce


Accueil du site > Stratégie > Stratégie (générale) > La stratégie de domination par les coûts dans le secteur de la (...)

L'(es) auteur(s) certifi(ent) l'exactitude de l'ensemble des informations qui suivent. Les opinions contenues dans le présent article n'engagent que leur(s) auteur(s).

La stratégie de domination par les coûts dans le secteur de la distribution.

samedi 24 janvier 2009, par N.MICHEL

La stratégie de domination par les coûts est une stratégie majeure dans le secteur de la distribution, comme dans d’autres.

Celle-ci consiste pour une entreprise à avoir la structure des coûts la plus favorable, de façon à imposer des prix sur le marché difficiles à suivre pour ses concurrents, et ceci tout en réalisant des profits.


Cette stratégie est ancienne. Elle a au minimum commencé avec la création du premier grand magasin, le Bon Marché en 1852. L’un des principaux avantages concurrentiels des grands magasins fut, au 19ème siècle, leurs prix bas, rendus possibles par des coûts moins élevés.

Depuis les nouveaux concepts se sont généralement imposés par des coûts plus favorables (cf : la théorie de la roue de la distribution).

Cette stratégie comporte différents aspects.

Une nouvelle politique commerciale.

Il s’agit de changer de politique commerciale. Le distributeur diminue fortement sa marge unitaire, donc son prix. Cette baisse de prix permet de développer fortement ses ventes – si ce n’est pas le cas, la stratégie est suicidaire.

Cette hausse des ventes permet 2 choses :
- d’accroître la marge totale – mieux vaut dans bien des cas faire une petite marge unitaire sur un grand nombre de produits vendus, qu’une marge unitaire importante sur un faible nombre de produits ;
- de créer un cercle vertueux en matière de coûts et de marges. La hausse des ventes permet d’amortir les coûts fixes sur de plus grandes quantités, donc de réduire les coûts unitaires de commercialisation, et ainsi de reconstituer la marge unitaire sacrifiée au début.

De façon générale, la vente de produits en masse permet de réduire ses coûts de commercialisation grâce aux économies d’échelle (achats en plus grande quantité, plus forte rotation des stocks, frais fixes répartis sur un CA plus important…).

La réduction des coûts de fonctionnement et d’investissement.

Pour mener à bien cette stratégie de coûts, les distributeurs ont également réduit leurs coûts de fonctionnement, par exemple :
- en adoptant le principe du libre-service, en renonçant à certains services, ou plus récemment en optant pour des caisses automatiques, dans le but de réduire leur personnel ;
- en choisissant des emplacements en périphérie, là où les terrains coûtent moins chers.

La réduction de ces coûts prend aussi d’autres formes (E.Colla, 2001) :

- L’agrandissement de GSA ou GSS existantes, notamment pour accroître l’offre, permet également de bénéficier d’économies d’échelle. Si l’on compare les coûts de gestion d’un hypermarché de 10.000 m² à ceux d’un hypermarché de 6.000 m², ceux-ci en % du CA sont moins importants pour les grands formats. La politique fréquente des GSA et des GSS d’agrandir les points de vente (PV) permet donc aussi d’être plus compétitif en termes de coûts.

- Une des forces du commerce associé et du commerce intégré, par rapport au commerce isolé, est la capacité à dupliquer des PV similaires à de nombreux endroits du territoire. Cette politique de standardisation et de duplication permet d’amortir de nombreux coûts fixes (conception, aménagement, achat de logiciel…) sur un grand nombre de PV, ou de mutualiser certaines dépenses (communication…), ce qui renforce beaucoup la compétitivité en termes de coûts de ces enseignes.

- L’élargissement de l’offre (création d’un rayon « téléphone portable », ou création de rayons alimentaires dans les magasins Marks & Spencer) peut améliorer la compétitivité coût des PV, en augmentant le CA et la marge dans une proportion supérieure à l’augmentation des coûts dus à cet élargissement.

La réduction des coûts d’achat.

Les achats peuvent communément représenter 80% des coûts d’un distributeur, d’où des efforts importants pour les réduire.

Un des objectifs des enseignes du commerce intégré est de croître rapidement, de multiplier les succursales, afin de massifier leurs achats et donc d’obtenir de meilleures conditions. Parallèlement les commerçants indépendants se regroupent (commerce organisé) dans ce même but, afin malgré leur petite taille de massifier eux-aussi les achats, et de rester compétitifs.

Le commerce intégré et le commerce associé ont créé dans ce sens des centrales d’achat pour regrouper les achats de leurs magasins, et pour supprimer certains intermédiaires.

La réduction des coûts de logistique.

Dans cette problématique de guerre des coûts, la logistique prend une importance particulière, avec là aussi des effets de masse.

Les distributeurs créent des entrepôts, des plates-formes pour réduire les coûts de livraison des magasins. L’existence d’entrepôts ou de plates-formes permet de fractionner les lots de marchandises reçus, puis de les regrouper (voir les fonctions de la distribution) en vue de réduire les coûts unitaires de logistique.

L’EDI, la coopération permettent également de réduire les stocks, par une coordination de l’activité des fournisseurs et des distributeurs. L’innovation technologique prend également sa place. Il y a une trentaine d’années : le code barre (plus d’étiquetage des produits, facilite la gestion…). Aujourd’hui les antennes RFID sur les produits.

La politique d’implantation des magasins a toute son importance. Des enseignes, comme Darty ou Aldi, ont fait en sorte de créer des PV en grappe autours d’un entrepôt pour réduire les coûts de logistique.

Pour conclure, il est possible de faire plusieurs remarques :

Dans cette stratégie de réduction des coûts, toutes les formules de distribution n’atteignent pas les mêmes résultats. Les hypermarchés, les (grandes) GSS sont bien armés. Les hard-discounts sont en quelque sorte des « champions » dans la catégorie. Toute leur stratégie est élaborée autour de cet objectif (présentation réduite, peu de références, de personnel, accord de longue durée avec des fournisseurs…). Le e-commerce est également très performant pour certains produits, notamment les produits numérisables (musique, logiciel…), les services…

Les enseignes, à partir d’une même formule, vont elles-aussi adopter des stratégies différentes, en se plaçant plus ou moins sur les prix.

Egalement, cette recherche constante d’une baisse des coûts, a bouleversé la distribution : les points de vente, mais aussi la structure des canaux de distribution.

- Au niveau des points de vente, ceci a conduit à l’avènement des grandes surfaces, du libre-service…
- Le libre-service s’est traduit par l’abandon du vrac pour passer au préemballé (émergence des marques, de la publicité).
- Cette stratégie a eu pour conséquence une réduction du nombre des acteurs, et ceux-ci ont vu leur taille croître fortement. Conséquences : le pouvoir a souvent basculé du côté des distributeurs au détriment des fabricants ; et élimination de certains intermédiaires.
- Ceci encourage aussi le phénomène de concentration du secteur (fusions, acquisitions) ou d’association des distributeurs (groupements, franchises…).

Colla Enrico, novembre 2001, « La grande distribution européenne », Editions Vuibert.

Contacter le responsable éditorial de ce site

Contacter le Webmestre de ce site

L'utilisation de ce site implique l'acceptation sans réserve des conditions d'utilisation. Pour les consulter, cliquer sur ce lien


Suivre la vie du site RSS 2.0 | Plan du site | Espace privé